CNews: Последние годы были для «Диасофт» довольно сложными. С какими проблемами вы столкнулись?
Александр Глазков:
Мир не стоит на месте, он постоянно меняется, и для того, чтобы оставаться на плаву, компания должна трансформироваться.
Более 25 лет «Диасофт» развивался как разработчик учетных систем для банков. Но трендом сегодняшнего дня стала уже не просто автоматизация, а цифровизация бизнеса. А значит, появился новый класс продуктов – цифровые платформы, которые организуют работу сотрудников через процессы. К ним также подключаются клиенты – появилось даже отдельное понятие omni-channel, то есть предоставление возможности взаимодействия всеми возможными способами.
Изменился подход к реализации проектов. Раньше у нас были готовые продукты. Мы приходили в банк, изучали специфику его работы, а затем дорабатывали свои решения в разумных пределах и внедряли их у заказчика. Сегодня ситуация иная. Банки не всегда четко понимают, чего они хотят, а значит, необходимое им решение может создаваться прямо в ходе проекта.
Более того, из-за ухода с рынка значительного числа коммерческих банков наша клиентская база сократилась процентов на 40-50%. На рынке стали доминировать государственные банки, а специфика работы с ними иная – это касается и модели принятия решений, и масштабов бизнеса и даже менталитета.
Эти изменения не могли не сказаться на нашей компании. За последние три года мы инвестировали в крупные проекты около 1 млрд рублей. Проекты были очень сложные и в конечном итоге оказались для нас убыточными. Тем не менее, благодаря этим проектам мы приобрели очень ценный опыт, у нас появились зрелые цифровые решения, и я ничуть не жалею о том, что компания в них участвовала.
CNews: Вам удалось преодолеть кризис?
Александр Глазков: Да, мы выстояли, и 2018 год стал одним из лучших в нашей истории. По предварительным данным, выручка «Диасофт» увеличилась на 30%, при этом затраты сократились на 15%. Учитывая, что наша клиентская база уменьшилась примерно на 40%, это говорит о том, что доход от одного клиента вырос более чем в 2,5 раза.
CNews: Поделитесь рецептом?
Александр Глазков: Конечно. В компании произошли огромные изменения. В жизни есть понятие среднего балла – если ты учишься на пятерки и получил двойку, то твой средний балл снизится, но у тебя будет возможность его повысить. В бизнесе все по-другому – ты должен иметь высокие баллы по всем направлениям, иначе твоя компания будет неконкурентоспособна.
Первый принцип произошедших в «Диасофт» изменений – это осознанность. Нельзя строить бизнес только на основе прочитанных книг. Главное – это практический опыт. Нам удалось создать уникальную корпоративную культуру. Мы производим уникальные продукты и научились масштабировать их на весь рынок.
Второй принцип – конструктивное намерение. Если оно есть, то компания достигает позитивного результата. У нас оно было, мы хотели меняться, и поэтому у нас получилось.
Третий – в компании нашлись люди, которые взяли на себя ответственность за изменения. Например, для того, чтобы внедрить Agile, нам пришлось изменить организационную структуру. Для многих это было очень болезненно, но в конечном итоге принесло положительные результаты.
И самое главное, все в этом мире делают люди. В том числе и в любой компании. Нам удалось изменить корпоративную культуру так, что результаты работы команды оказались важнее, чем достижение личного результата.
CNews: Пришлось ли вам менять принципы управления компанией?
Александр Глазков: Это было одним из ключевых направлений трансформации. Во-первых, мы исходили из того, что управлять можно только тем, что ты измеряешь. Причем измеряешь просто и понятно. Другими словами, сотрудники должны понимать, что результаты их работы зависят от приложенных усилий. А система измерения должна быть справедливой. Очень важна единая версия правды – у людей должно быть единое понимание того, как достичь желаемого результата. Очень важно, чтобы измерения проводились непрерывно – это дает возможность понять, что происходит, и вовремя принять необходимые меры. Все, чего мы достигли за последние годы, стало возможным благодаря постоянным измерениям и оперативному внесению корректировок.
Во-вторых, мы как проектная компания научились разбивать все проекты на отдельные этапы и оценивать их эффективность. Это тоже дает возможность оперативно реагировать на возникающие проблемы и в конечном итоге добиваться эффективности проекта в целом.
Масштабные изменения невозможны без множества ошибок. А ошибки, как правило, вызывают негативные эмоции. Но надо понимать, что иначе не бывает, не бояться ошибок и стараться на них учиться.
Нам удалось внедрить настоящий осознанный Agile. Благодаря этому мы добились достаточно высокой скорости внесения изменений в наши продукты. Конечно, до Amazon с его 1000 изменений в день, нам пока далеко, но запросам своих клиентов мы уже научились соответствовать. Кроме того, производительность труда в «Диасофт» увеличилась в 2 раза. Известно, что одну и ту же работу разные люди выполняют с разной скоростью. Мы решили разобраться, почему так происходит, и пришли к выводу, что людям надо помогать быть более эффективными. И не только технологически, но и организационно, и психологически. И это результат регулярной, кропотливой работы.
CNews: Какие цифровые инструменты вы используете внутри компании?
Александр Глазков: У нас есть система собственной разработки, которая автоматизирует практически все бизнес-процессы в «Диасофт». Конечно, мы используем и традиционные решения, например Jira.
Недавно мы внедрили новый продукт – Confluence – это база знаний компании, работающая по принципу Википедии. Сегодня в ней размещают информацию около 500 человек, ежедневно просматривается около 5000 документов, редактируется – около 1000. И это огромное подспорье для всех сотрудников!
У нас существует корпоративная социальная сеть. В ней у каждого сотрудника есть личный кабинет, в котором мы фиксируем его достижения, создаем для него мотивирующую среду. Мы даже решили сделать коммерческую версию этой системы и предлагать ее нашим клиентам.
CNews: Если говорить о цифровой трансформации в России, то как вы ее видите?
Александр Глазков: Мы живем в мире, который свернул на путь цифровой трансформации.
Мы живем в мире, который свернул на путь цифровой трансформации. Для финансовой сферы это особенно актуально – люди хотят поменьше ходить в банки и получать максимум услуг через интернет. Последние годы банки активно занимались автоматизацией отдельных процессов, а в итоге выяснилось, что эти решения сложно интегрируемы друг с другом. Сегодня надо создавать omni-channel пространство, которое обеспечит доступ клиентов к любым банковским услугам наиболее удобным для них способом. Россия оказалась в числе лидеров цифровизации банковского сектора. И я чувствую, что наша компания сыграла в этом значительную роль.
Сейчас к цифровой трансформации подключаются и другие отрасли. К сожалению, во многих из них этот процесс по-прежнему путают с автоматизацией и игнорируют архитектурный подход, который лежит в основе цифровизации. А ведь именно двухскоростная модель ИТ-архитектуры дает возможность быстрого, непрерывного развития бизнеса.
Государство тоже выделяет огромные средства на цифровизацию. Более того, импортозамещение, которое еще несколько лет назад носило рекомендательный характер, сегодня становится обязанностью. И речь идет не просто об Open Source, а именно о российских разработках. А значит тот, кто сможет быстро создать необходимый продукт и внести его в реестр, может занять существенную долю рынка.
Еще один тренд – переход к сервисной модели. Крупные вендоры начинают продавать не продукт, а возможность им пользоваться. В нашей стране для этого есть дополнительный стимул – постоянные изменения, которые надо вносить в банковские системы после выхода очередного нового требования ЦБ. «Диасофт» будет развиваться и как сервисная компания.
Отдельная тема – предоставление услуги «Люди-как-сервис». Когда-то банки ориентировались на самостоятельную разработку ИТ-решений. Но опыт показал, что без помощи внешних компаний полноценную цифровизацию осуществить невозможно. И мы готовы участвовать в совместной разработке, в том числе и предоставляя квалифицированные кадры.
В целом, я уверен, что Россия сегодня – лидер в сфере цифровой трансформации в мире. А значит, у нас есть, что предложить другим. Но для того, чтобы выходить на международный рынок, зрелость решений должна быть выше, чем на внутреннем рынке.
CNews: Вы говорите о бурном росте компании. А значит, вам потребуются новые специалисты. Как будете решать кадровые проблемы?
Александр Глазков: Большинство сотрудников нашей компании – люди среднего возраста. Я уверен, что именно люди, у которых уже есть богатый опыт, становятся инноваторами. А опыт появляется тогда, когда тебе уже за 40. Поэтому мы стараемся сохранить уже сложившийся коллектив.
При этом мы понимаем, что ИТ-специалисты очень востребованы на рынке, и удержать их в компании только деньгами практически невозможно. Я уверен, что все люди талантливы, надо только дать им возможность раскрыться. Поэтому мы стараемся создавать условия, в которых у людей появляется внутренняя мотивация для работы. А это и интересные задачи, и прекрасный коллектив, и возможности для развития, и ощущение того, что результаты их труда делают мир лучше.
Конечно, компания будет расширяться. И очевидно, что мы не сможем найти достаточное количество людей необходимой нам квалификации на открытом рынке. Поэтому мы решили пойти по пути выращивания специалистов. Все люди, которые к нам приходят, сразу начинают работать в проектах под руководством самых опытных сотрудников. Таким образом, они максимально быстро погружаются в среду и имеют возможность решать интересные, масштабные задачи. Уверен, что мы можем быть интересны как работодатель не менее, чем лидеры финансовой и ИТ-отрасли.